Structurer sans s'enfermer

Alors que nous bâtissions Maison Verso, nous nous sommes retrouvé·es à nous attarder sur des fondements organisationnels auxquels nous ne nous étions jamais réellement attardés. Bien sûr, il était question de vision, de développement et de projets. Mais il était aussi question d'équité en matière d’échelles salariales, de descriptions de postes réalistes, d'évaluation objective et humaine de la performance, de processus décisionnels ouverts et de politiques internes justes. Autrement dit, de tout ce qui permet à une organisation de se structurer intelligemment, selon les règles d’une bonne gestion.  Mais plus nous avancions dans ces réflexions, plus une question revenait : à partir de quand une bonne pratique cesse-t-elle d'être une bonne pratique ?

Ça peut sembler provocateur. Après tout, les bonnes pratiques organisationnelles existent pour une raison. Elles sont le résultat d'expériences accumulées, de recherches, d'observations et d'améliorations continues, autant développées dans sa propre compagnie qu’observées chez les autres. Elles offrent des repères précieux aux organisations qui souhaitent se développer de manière cohérente, équitable et durable. Dans un contexte où les ressources sont souvent limitées et où les responsabilités sont nombreuses, il serait difficile d'imaginer fonctionner sans cadre éprouvé, qui valorise les individus dans un secteur qu’on s’efforce à élever. Évidemment – mais on semble l’oublier –, l'existence d'un modèle reconnu ne signifie pas nécessairement qu'il soit pertinent dans tous les contextes. Une organisation est trop souvent traitée comme une équation dont il suffirait d'appliquer correctement les variables pour obtenir le résultat attendu : une équipe soudée et heureuse qui permet une croissance continue.

Nous vivons dans une époque qui valorise fortement la mesure, la prévisibilité et la standardisation. Tout semble devoir être documenté, évalué, encadré et quantifiable. Cette logique, importée des secteurs privés, apporte évidemment des bénéfices. Elle permet de réduire certains biais, de clarifier les attentes et d'assurer une plus grande transparence. Mais elle comporte aussi une limite : celle de croire que tout ce qui compte peut être formalisé. Or, les organisations (et surtout les organisations culturelles) reposent d'abord sur la qualité des relations humaines. La confiance, l'engagement, la créativité, l'intuition ou encore la capacité d'adaptation jouent un rôle fondamental dans leur réussite, sans pour autant se laisser facilement enfermer dans une grille d'analyse.

Il serait toutefois inexact de présenter une structure plaquée ou trop rigide comme un simple obstacle à contourner. L'absence d’un cadre adapté (voire d’un cadre tout court) comporte ses propres dangers, peut-être moins visibles mais tout aussi réels. Dans les petites organisations, c'est souvent l'informel qui reproduit les inégalités : les décisions prises en coulisses, les règles non écrites qui favorisent certains profils, les protections qui s'appliquent à certain·es et pas à d'autres. Une organisation qui refuse de se doter de repères clairs sous prétexte de conserver une souplesse risque de confondre flexibilité et arbitraire. La structure, quand elle est bien pensée, n'est pas une contrainte imposée : elle est ce qui permet aux individus d'évoluer dans un espace prévisible, équitable et sécuritaire.

C'est sans doute là que se situe le véritable défi des organisations contemporaines. Non pas choisir entre la structure et l'agilité, mais apprendre à faire coexister les deux. Chez Maison Verso, nous avons consacré beaucoup d'énergie à développer des outils qui n'existaient pas auparavant. Nous avons rédigé des politiques, clarifié des responsabilités et mis en place des mécanismes qui contribueront à la pérennité de l'organisation. Ces démarches étaient nécessaires. Elles continuent de l'être. Mais nous avons également tenté de préserver une forme de souplesse, parce que nous sommes convaincu·es qu'une organisation innovante doit conserver la capacité de remettre en question ses propres règles lorsque le contexte l'exige. Concrètement, cette souplesse ne signifie pas l'absence de règles, mais la manière dont nous les concevons. Certaines politiques touchent à ce qui ne devrait jamais être négociable : l'équité salariale, la sécurité des personnes, le respect des engagements pris. D'autres encadrent des façons de faire qui peuvent, et doivent, évoluer avec le temps. Nous avons ainsi pris l'habitude d'intégrer des moments de révision à même nos politiques, plutôt que de les considérer comme des acquis figés, et de permettre qu'une pratique soit remise en question ouvertement lorsqu'elle ne sert plus son objectif. La souplesse, dans ce sens, n'est pas ce qui reste en dehors du cadre : elle est ce que le cadre prévoit pour continuer à se transformer.

Cette conviction est peut-être directement liée à notre environnement : dans le secteur culturel, nous valorisons constamment l'expérimentation. Nous encourageons les artistes à prendre des risques, à explorer des territoires inconnus et à imaginer d'autres façons de voir le monde. Pourtant, lorsqu'il est question de gestion, nous cherchons souvent à éliminer toute incertitude. Comme si l'innovation devait s'arrêter aux portes de l'administration. Or, les modèles organisationnels eux-mêmes méritent d'être interrogés. Les pratiques qui semblent évidentes aujourd'hui sont souvent le produit d'un contexte particulier. Rien ne garantit qu'elles répondront aux défis de demain.

Nous ne prétendons pas avoir trouvé l'équilibre parfait. Comme beaucoup d'organisations en croissance, nous avançons par essais et erreurs. Certaines décisions se révéleront pertinentes, d'autres devront être ajustées. Certains outils deviendront indispensables, d'autres disparaîtront avec le temps. Cette part d’adaptation apparaît comme une condition nécessaire à l'évolution. Car si les structures permettent aux organisations de tenir debout, ce sont souvent leur capacité d'adaptation et la place qu'elles accordent à l'humain qui leur permettent d'avancer.

Peut-être qu'une bonne pratique est une pratique que l'on comprend suffisamment bien pour savoir quand la suivre, quand l'adapter et, parfois, quand s'en éloigner. C'est dans cet espace entre la rigueur et la liberté que se construisent les organisations capables non seulement de durer, mais aussi d'inventer.